工作進度反饋，有一種更優(yōu)雅的方式嗎？

willyomg

轉(zhuǎn)自http://www.javaeye.com/topic/748985

工作進度反饋，這是站在員工角度的一種描述。如果站在管理者的角度，是工作進度跟蹤，它的目標是為了讓項目進度可控，從而降低項目風險。
它的表現(xiàn)形式是日報、周報，工具可能是在線填報、excel表格、甘特圖進度更新、每日郵件、紙質(zhì)表格等等。
本來，這個目標的動機無可厚非，但進度跟蹤只是讓項目進度可控的一種手段，而絕非目標。但給員工的感覺是，領導在監(jiān)視他，甚至是季度發(fā)獎金的依據(jù)。所以，出于一種本能的自我保護，員工會虛報或謊報。
以我?guī)啄甑慕?jīng)歷，以及對其它公司的了解，我基本上沒有發(fā)現(xiàn)有一個團隊時積極主動地配合。

對于管理者，填日報或周報的動機，一般有以下幾種：
1、了解項目進度，以便及時調(diào)整
2、根據(jù)工作日志，了解員工的工作負載及效率，以便改進績效
3、觀察團隊各成員，看有沒有偷懶的，做績效考核時的依據(jù)
4、根據(jù)日志記錄的工時，決定本月的薪水
5、根據(jù)日志記錄的工時，以便部門向總公司要人月開支

以上幾種我都經(jīng)歷過，雖然1和2是比較積極的，但員工的配合意愿還是很弱。
我覺得，最核心的原因是，管理者和下屬之間，并沒有真正建立信任。
對于1，難道只有工作日志這種手段嗎？軟件開發(fā)，不像建筑業(yè)，每天的工作進度，是可以用眼睛來觀察的，并且進度幾乎是線性遞增。軟件開發(fā)，特別是設計和核心模塊的開發(fā)，一周的工作，很可能是前四天只完成功能進度的40%，后一天完成60%。如果項目經(jīng)理不懂這些規(guī)律，他看到那40%，肯定是心急如焚。
怎么解決經(jīng)理的焦慮呢？也許最好的辦法是，每日及時溝通和下屬主動反饋。但前提是，彼此間的信任。否則，下屬感覺經(jīng)理在催工，或者下屬也沒有反饋的勇氣，因為自己四天才完成40%。
對于2，即使員工每天坦誠反饋，但對于項目經(jīng)理，查看這么多人的日志，工作量很大，加上自己一忙，就忘了，反正也沒人監(jiān)督。但幾周后，員工發(fā)現(xiàn)他寫的日志只是一個擺設，于是也沒有記錄的熱情了，一兩句話了事。
對于3、4、5，就不用說了，員工會徘徊在職業(yè)道德的邊緣。

對于工作進度反饋，在敏捷過程Scrum里，有每日15分鐘的站立晨會，這是不用填工作日志的，呵呵。它的目標是團隊間工作進度的溝通和協(xié)調(diào)。當然，它有敏捷宣言做前提。我覺得，如果生搬硬套也不太靠譜，理由有兩點：
團隊中可能存在一些技術新手，他們每天完成Scrum Master的期望進度不太現(xiàn)實，所以壓力會非常大，導致工作時焦慮，而不是Scrum Master期望的強烈目標感。
有些工作是無法每天匯報進度的，特別是偏研發(fā)、技術攻關型任務，同樣也會讓某些成員焦慮、浮躁。
大家知道，軟件開發(fā)最好的狀態(tài)是relaxed、relaxed、relaxed。

還有一種方法，就是IBM Rational里面的ClearCase和ClearQuest集成，開發(fā)人員每天的工作成果，就是commit自己的代碼，也就是ClearCase的提交操作(類似于CVS/SVN)，而提交時，正好用到ClearQuest這個任務日志記錄工具，也就是說，提交時，一定要選擇當初項目經(jīng)理給安排的一個任務。這也就避開了任務日志要在任務執(zhí)行后記錄的煩惱�？傊�，下班后最后一件事情，是commit自己的成果物(代碼或文檔)，而不是打開公司的任務系統(tǒng)記錄工作日志。
但IBM這套工具，特別是ClearCase太昂貴，另外學習和部署成本太高，對于小團隊太重了點。

對于我們小團隊，在經(jīng)歷了各種進度反饋方法后，比如Jira工作日志、每日郵件通知、甘特圖更新，我還是回到探尋問題的本源：不就是想了解項目進度和團隊狀態(tài)嗎？而了解項目進度和團隊狀態(tài)，不就是為了項目進度可控和提升團隊績效嗎？如果團隊齊心協(xié)力、自動自發(fā)做事情，那還需要狠抓進度跟蹤嗎？
所以，我采取走動式溝通。當然這只是一種輔助，因為當團隊超過六人，加上自己也承擔具體開發(fā)任務，很容易拖延。
最重要的方法是，培養(yǎng)團隊凝聚力+強化目標感，而在團隊凝聚力(責任感+主動性)培養(yǎng)中，最重要是形成一種開放、信任、分享的氛圍。
這東西有點虛，但效果實實在在。因為，你會發(fā)現(xiàn)，員工在一個任務階段后，會主動口頭給你反饋。不過，我們目前還是沒有達到理想的狀態(tài)。

但我這種方式，并不適合大公司，特別是大型團隊，因為它們更傾向于制度化管理。它們的日常管理工作，不應該依賴于管理者的個人英雄主義。
如果有一個項目立項，臨時組建一個團隊，要培養(yǎng)彼此間的高度信任，何其難。因為信任的建立，是一條漫漫長路。